MITOS SOBRE A BUSCA DE EMPREGOS

 

Na atual conjuntura, onde muitas pessoas estão ativamente procurando emprego, transcrevo algumas considerações que poderão ajudá-las a desmistificar conceitos que as tem atrapalhado nesta empreitada. Ciente da realidade e com uma boa dosagem de autoconfiança, você terá melhores condições de conseguir sua colocação no mercado.
 
1. Se o emprego não for anunciado no jornal ou postado num site, ele não existe.
Grande parte é efetivamente colocada na mídia, mas muitas posições nunca são anunciadas. Para identificá-los, sonde proativamente as empresas ou explore sua rede de contatos (network), a qual responde pela grande maioria das contratações.

 

2. O currículo deve ter no máximo uma ou duas páginas.
É verdade que poucas pessoas gostam de ler currículos extensos, mas o fato é que o currículo deve conter seus dados mais relevantes, e excluir informações potencialmente importantes por causa de restrições de espaço não faz sentido. A regra a seguir é manter seu currículo sucinto, elegante, mas bem elaborado, com citação das suas principais informações e realizações.

 

3. O importante não é o que você conhece, mas quem você conhece.
Os dois fatores têm seus próprios méritos e relativos pesos. A combinação do seu know-how X know-who é que vai definir seu valor e seu diferencial, pois o mercado procura efetivamente o executivo com um bom mix destas qualidades.

 

4. Minhas chances aumentam com o número de currículos que envio.
Hoje, é importante uma tática que prima mais pela qualidade do que pela quantidade. Seja seletivo no envio dos currículos, mas sempre alinhado com seus objetivos. Com foco e alinhamento, suas chances de acertar no emprego desejado melhoram.

 

5. A melhor entrada é pelo RH ou pelo Departamento de Pessoal.
Pode ajudar, mas o melhor caminho ainda é contatar, se e quando possível, o próprio contratante da posição. Afinal de contas, ele é o tomador da decisão.

 

6. As realizações que conquistei vão garantir minha colocação.
Errado! Lembre-se de que a empresa quer contra¬tar o seu presente e o seu futuro, não o seu passado. Fale mais sobre o que você pode fazer e menos sobre o que você já fez.

 

7. Sem diploma, não tenho chances de conse¬guir um bom emprego.
Falso! No passado recente, isso podia até ser válido, mas, hoje, as empresas são mais pragmáticas; elas querem resultados práticos. Caso você não tenha o grau de ensino requerido, é sua incumbência ensinar a essas pessoas que suas habilidades e competências de longe compensam a eventual falta do diploma. Mas o fator mais  importante ainda continua sendo sua autoconfiança!

 

Por Robert Wong (autor dos livros “O Sucesso Está no Equilíbrio” e “Super Dicas para Conquistar um Ótimo Emprego” e um dos palestrantes mais inspiradores e requisitados do mercado)

 

 

 

DEMISSÃO POR JUSTA CAUSA—SAIBA MAIS!

 

Saiba o que pode levar à demissão por justa causa 

 

 - "Ato de improbidade": roubar ou lesar a empresa, por exemplo

 

 - "Incontinência de conduta ou mau procedimento": quebras as regras internas ou assediar outro funcionário, por exemplo

 

- "Negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do empregador, e quando constituir ato de concorrência à empresa para a qual trabalha o empregado, ou for prejudicial ao serviço": desrespeitar cláusula de exclusividade, por exemplo

- "Condenação criminal do empregado, passada em julgado, caso não tenha havido suspensão da execução da pena": condenação criminal para a qual não haja possibilidade de recurso

 

- "Desídia no desempenho das respectivas funções": faltar, chegar atrasado, negligenciar tarefas, por exemplo

- "Embriaguez habitual ou em serviço": chegar bêbado ao trabalho, por exemplo. No caso dos alcoólatras diagnosticados por médico como tal, não vale, segundo o advogado trabalhista Sérgio Batalha, uma vez que se trata de doença e o indivíduo deve ser encaminhado para tratamento

 

- "Violação de segredo da empresa": divulgar para quem quer que seja informações confidenciais a respeito do trabalho

- "Ato de indisciplina ou de insubordinação": descumprir ordens do superior imediato, por exemplo

- "Abandono de emprego": a CLT não fixa a quantidade de dias seguidos que caracterizam o abandono. Porém, os tribunais consideram é caracterizado abandono deixar de comparecer ao trabalho por trinta dias seguidos

- "Ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa ou ocorrência de ofensas físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem": xingar a empresa ou colegas, por exemplo

- "Prática constante de jogos de azar": organizar jogos ilegais, como jogo do bicho, no ambiente de trabalho, por exemplo; há questionamentos sobre a prática fora do ambiente de trabalho e sobre se o trabalhador for viciado em jogos, o que pode ser caracterizado como doença

- "Atos atentatórios à segurança nacional": cometer ações contra a segurança nacional mesmo que não tenha nenhuma ligação com o trabalho

O que perde quem é demitido por justa causa? 

- Aviso prévio 

- Multa de 40% sobre o FGTS

- Saque do FGTS

- Férias e 13º proporcional

- Possibilidade de pedir o seguro-desemprego

Quais os direitos de quem é demitido por justa causa? 

- Receber os dias trabalhados e as férias vencidas, se eventualmente houver

- Questionar judicialmente a demissão se considerar que foi injusta; é aconselhável procurar o sindicato da categoria profissional para obter informações

Fonte: artigo 482 da Constituição Federal; Sérgio Batalha, advogado trabalhista e conselheiro da OAB-RJ; e juiz trabalhista Cláudio Antônio Freitas Delli Zotti 

 

 

Para o advogado Sérgio Batalha, a demissão por justa causa é considerada pela Justiça a "penalidade mais grave" ao trabalhador e só deve ser aplicada em casos excepcionais.

 

 

"E não basta a empresa simplesmente alegar a justa causa. A razão está sempre com o trabalhador. Se o empregador não conseguir fazer uma prova convincente, a demissão pode ser revertida. O entendimento dos tribunais é no sentido de que a prova deve ser robusta ", avalia Batalha.

 

Batalha afirma ainda que as faltas mais leves previstas na CLT para justa causa não são aceitas pela Justiça se a empresa não adotar medidas intermediárias.

 

 

"Faltar no trabalho por exemplo ou trabalhar de forma descuidada. Isso não é o tipo de falta que se pode demitir de primeira. Tem de haver penalidades. Advertência, suspensão de um dia, depois de três dias. Se reincidir, aí sim aplica justa causa."

 

 

O juiz trabalhista Cláudio Antônio Freitas Delli Zotti, de Belo Horizonte, informou que "quase 95% das demissões por justa causa são questionadas judicialmente".

 

Fonte G1

 

 

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Avaliação de Desempenho & Análise de Performance

Por Orlando Pavani Junior*

 

É muito comum dizer, principalmente no mundo corporativo, que estes assuntos consistem em terminologias diferentes para representar a mesmíssima coisa. Talvez seja verdade. No entanto, tenho assistido uma realidade em que as diferenças entre estas abordagens podem ser relevantes. E podem ainda representar um ganho significativo no sucesso das remunerações estratégicas, também chamadas de remunerações variáveis.

 

Em nossos projetos de consultoria bem como no meio acadêmico tenho aplicado estas diferenças e, com sucesso, cada vez mais representativo. Pensem comigo: a palavra AVALIAÇÃO constitui um termo utilizado quando se pretende atribuir um valor ou opinião de algo. Subentende algum tipo de feedback ao avaliado para que este, por decorrência, reconheça este valor ou opinião como parâmetro de iniciação de algum processo decisório pessoal. Num processo AVALIATIVO, se não houver feedback, então não consolidou-se a avaliação propriamente dita.

 

A palavra ANÁLISE constitui um termo utilizado para referir-se ao processo de observação e interpretação individual de algo, sem necessitar de qualquer feedback. Como conseqüência, esta interpretação é realizada sem compartilhamento com o analisado, objetivando também alicerçar algum processo decisório posterior.

 

Em síntese, num processo AVALIATIVO, quem reflete e decide, como decorrência da avaliação, é o AVALIADO. Mas, num processo ANALÍTICO quem reflete e decide, como decorrência da análise, é o ANALISTA. Entendeu a diferença?!

 

Completando a abordagem, precisamos explicar também as peculiaridades das palavras Desempenho e Performance. DESEMPENHO é a comparação entre o resultado desejado e o resultado legitimado de alguém. Pressupõe a consolidação de conceitos de eficiência e de eficácia, sendo sua aplicação eminentemente estática. Portanto, compreende um determinado espaço de tempo, normalmente com relação ao passado.

 

A palavra PERFORMANCE também é a comparação entre o resultado desejado com o resultado legitimado de alguém. Porém, diferentemente, pressupõe a consolidação do conceito de efetividade, sendo sua aplicação mais dinâmica. Isso permite uma percepção de tempo que contempla o agora e o futuro por meio da observação de tendências ao longo do tempo.

 

Agora que sabemos as definições de cada termo relativo a este artigo (avaliação, análise, desempenho e performance) podemos combiná-las adequadamente.

 

Quando falamos de AVALIAÇÃO, nos referimos ao DESEMPENHO de alguém. Pois pretendemos que a mesma, feita por algum avaliador, seja ele conhecido ou até desconhecido, seja formalmente repassada ao avaliado, que deve entendê-la como uma oportunidade para refletir sobre os aspectos que lhe foram revelados no sentido de alterar sua conduta.

 

Em essência, a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO fornece um feedback ao avaliado com relação as comparações que foram feitas entre a sua conduta real com a ideal. Pelo menos sob o ponto de vista e julgamento do avaliador. Neste tipo de abordagem, não se espera punir o avaliado, nem tampouco recompensá-lo. O único objetivo é oportunizar ao elemento avaliado uma chance de reconhecer suas falhas e, se concordar com elas, melhorar sua conduta. Mas também, se não concordar, procurar alternativas onde possa ser melhor reconhecido.

 

Em contrapartida, quando falamos em ANÁLISE, estamos nos referindo a PERFORMANCE de alguém. Agora a intenção é completamente diferente da anterior. Ou seja, aqui se pretende, como resultado da análise, uma observação (a partir de um determinado momento) que possa viabilizar algum tipo de tomada de decisão por parte do analisador.

 

Nem se imagina aqui dar algum tipo de oportunidade ao elemento analisado para refletir e ponderar mudanças pessoais. O objetivo é apenas conseguir algum tipo de subsídio para poder punir ou recompensar o elemento analisado. Em essência, a ANÁLISE DE PERFORMACE, configura um monitoramento periódico para premiar a boa performance e punir a ruim.

 

O correto é utilizar ambas as abordagens, mas em momentos distintos. Ou seja, devemos fazer primeiramente a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO do profissional, num determinado momento (utilizando a perspectiva do seu passado recente como meio preponderante) para DEPOIS, e somente depois, realizar as ANÁLISES DE PERFORMANCE do mesmo profissional, dali em diante, como meio de diferenciação.

 

Muitas empresas depositam na AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO o mecanismo que somente a ANÁLISE DE PERFORMANCE seria competente e, inversamente, não aplicam a primeira como deveria ser aplicada. Percebo uma miopia entre alguns especialistas de Recursos Humanos. Talvez, a maioria deles, pois poucos tratam deste assunto com a cientificidade que seria necessária. Afinal de contas, são com estes mecanismos que a maioria dos treinamentos são definidos, bem como as percepções salariais distribuídas.

 

 

*Adm. M.Sc. Prof. Orlando Pavani Júnior
Consultor Titulado CMC pelo IBCO/ICMCI - CRA 57.398
Diretor Executivo da Gauss Consultores Associados Ltda.
www.gaussconsulting.com.br
www.olhodetigre.com.br
fone:(55) (0xx11) 4220-4950

 

 

 

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